Мотивация «ОТ» и мотивация «К» в проекте внедрения изменений в компании

⏱ 3 минуты полезного чтения

Мотивация персонала — это определённые стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников к более эффективной работе. Как мы знаем, мотивация бывает материальная и нематериальная. С материальной всё ясно — это зарплата, премии, бонусы и т. д.

Нематериальная мотивация — это не только корпоративные «плюшки» в виде соцпакета, обучения, наград и праздников, но ещё и более тонкая материя, которая должна учитывать особенности поведения групп или даже отдельных сотрудников компании.

В широком смысле мотивацию делят на два вида: мотивация «ОТ» и «К». Разберём, что означают эти понятия.

Мотивация «ОТ»

Означает уход от негатива. Что плохого произойдёт, если мы какой-то проект не реализуем? Компания потеряет прибыль, сотрудники лишатся части зарплаты, а то и вовсе останутся без работы. Иными словами, люди начинают действовать, потому что боятся проблем и последствий. Если ситуация более-менее терпимая, то предпринимать какие-либо шаги они не станут.

Данный вид мотивации хорош в краткосрочной перспективе, когда надо переделать много дел в авральном режиме и с большой скоростью. Стратегические же цели в такой ситуации не достигаются, так как люди постоянно переключают внимание на текущие «угрозы».

Мотивация «К»

Означает направление к позитиву. Человек ожидает положительных результатов от своих действий и решений. Данный вид мотивации хорош для достижения долгосрочных целей. Но минус его в том, что, стремясь к цели проекта, человек может не учесть стартовые позиции, риски, не просчитать обстановку на рынке и т. д. Это может привести к провалу проекта или переключению на более актуальные цели.

Как эти виды мотивации работают в управлении изменениями?

Всё зависит от того, насколько команда понимает цель изменений и шаги для её достижения.

При мотивации «К» команда знает цель, но может не обладать инструментами её достижения: не хватает знаний, опыта, навыков и т. д. В этом случае в рамки проекта надо включать конкретные шаги для достижения желаемого результата. Той самой картины будущего, которая будет вдохновлять и мотивировать.

При мотивации «ОТ» команда знает свою работу и в текущем моменте решает проблемы, преодолевает препятствия. Рутина впустую пожирает потенциал сотрудников, а внешние обстоятельства вынуждают к изменениям, поскольку это уже вопрос выживания. Сотрудников в данном случае будет мотивировать решение проблемы или избегание рисков. Им надо объяснить, как именно проект решит конкретные проблемы и что грозит компании, если его не реализовать.

Но не переборщите с «кнутом». Практика наказаний (что будет лично тебе, если не сделаешь) действует краткосрочно. В перспективных проектах она непродуктивна и ухудшает атмосферу в команде. Сотрудники могут просто уйти в глухую оборону. Отдельные коллеги будут отмалчиваться на совещаниях и онлайн-встречах, выполнять работу в рамках исключительно должностных обязанностей, не вовлекаться в разбор проблем и преодоление их.

Мотивация «К» лучше уже потому, что эффект длится дольше, ведь о хорошем приятно вспоминать. Хотя тоже необходимо соблюдать баланс между интересами компании и потребностями сотрудников, ведь сиюминутный эффект от такой мотивации слабее и его может не хватить: не с каждой проблемой сотрудники готовы биться ради какой-то плюшки в финале.

Лучше всего замиксовать оба подхода: и определить «К», и обозначить «ОТ». То есть чётко определить для команды ожидаемый результат и обозначить, какие изменения должны для этого произойти и какие проблемы надо решить.

Управлять изменениями — это значит учитывать особенности поведения людей в компании. Как они примут изменения в компании, какие выгоды увидят для своей работы и для развития компании? Руководству надо понимать всё это на старте любого проекта. Просто директивными методами сотрудников не замотивируешь.

Методики управления изменениями помогают:

• заранее оценить готовность сотрудников к изменениям;
• проанализировать текущую ситуацию и бизнес-процессы компании;
• поставить чёткую цель проекта в максимально измеримых показателях;
• выстроить коммуникации;
• наметить понятный маршрут изменений;
• поставить задачи, распределить роли и ответственность в команде;
• сравнить достигнутые результаты с исходными.

Тогда проект будет реализован, станет частью корпоративной культуры и сознания сотрудников.